La plupart des programmes de transformation retail d’une taille significative impliquent plus d’un fournisseur — un fournisseur de plateforme, un intégrateur de systèmes, un partenaire logistique, parfois une demi-douzaine de plus. Individuellement, chaque relation fournisseur peut être parfaitement bien gérée. Les programmes qui peinent sont habituellement ceux où personne ne gouverne explicitement l’espace entre les fournisseurs — les dépendances, les transferts, les endroits où le retard d’un fournisseur devient le blocage d’un autre.
Ayant coordonné des réseaux de plus de 1 000 installateurs externes sur un programme et géré des déploiements ERP/POS multi-fournisseurs à travers des dizaines de marques retail et de luxe, voici ce qui fonctionne réellement.
Nommez les dépendances avant de nommer les fournisseurs
Avant même de sélectionner un seul fournisseur, cartographiez où se situeront les dépendances techniques et opérationnelles — quel extrant d’un fournisseur devient l’intrant d’un autre, et dans quel ordre. La plupart des problèmes de gouvernance multi-fournisseurs remontent à cette étape sautée ou faite trop superficiellement. Si personne ne peut dessiner la carte des dépendances avant la signature des contrats, personne ne pourra la gérer une fois les choses complexifiées sous pression de livraison.
Le retard d’un fournisseur est le problème de tous — dites-le explicitement en gouvernance
Dans un programme à fournisseur unique, un retard est une conversation entre le détaillant et ce fournisseur. Dans un programme multi-fournisseurs, le retard d’un fournisseur peut discrètement repousser chaque fournisseur en aval, et si la gouvernance ne suit pas explicitement les dépendances inter-fournisseurs, cet effet d’entraînement n’est souvent pas visible avant d’avoir déjà causé un deuxième et un troisième retard. Le reporting du comité de pilotage doit montrer les dépendances entre fournisseurs, pas seulement le statut individuel de chacun isolément.
Les contrats doivent protéger la séquence, pas seulement la portée
Les contrats fournisseurs sont habituellement rédigés pour protéger la portée, l’échéancier et les conditions de paiement propres à chaque fournisseur. Dans un programme multi-fournisseurs, c’est nécessaire mais insuffisant — les contrats doivent aussi inclure des mécanismes tenant compte du fait que le retard d’un fournisseur affecte la capacité d’un autre à livrer. Des clauses de demande de changement et de pénalité qui ne tiennent pas compte du risque de dépendance inter-fournisseurs ont tendance à produire des accusations mutuelles exactement quand le programme peut le moins se le permettre.
Quelqu’un d’indépendant doit être propriétaire de la vue d’ensemble
Chaque fournisseur est naturellement incité à protéger sa propre portée, son échéancier et sa marge — ce n’est pas un défaut, c’est simplement ainsi que fonctionnent les contrats. Mais ça signifie qu’aucun fournisseur seul n’est bien positionné pour prendre des décisions d’arbitrage à l’échelle du programme entier, parce que le faire pourrait signifier recommander quelque chose qui n’est pas dans son propre intérêt commercial. Quelqu’un d’indépendant — imputable envers le détaillant, pas envers les cibles de livraison d’un fournisseur — doit être propriétaire du séquencement inter-fournisseurs et des conversations d’arbitrage qui en découlent.
Les chemins d’escalade doivent traverser les fournisseurs, pas s’arrêter à chacun
Un mode d’échec courant : chaque fournisseur a son propre chemin d’escalade vers l’organisation du détaillant, mais il n’y a aucun chemin d’escalade unique pour les problèmes qui touchent plusieurs fournisseurs. Quand un enjeu inter-fournisseurs survient, il tombe souvent dans un vide entre des gestionnaires de compte qui rapportent chacun à une partie prenante interne différente. La gouvernance a besoin d’un point d’escalade unique et explicite pour exactement ce type d’enjeux transversaux — sinon ils dérivent jusqu’à ce que quelqu’un de senior le remarque par accident.
À quoi ressemble une bonne gouvernance multi-fournisseurs
Elle ressemble moins à une série de relations fournisseurs parallèles qu’à un seul programme avec plusieurs partenaires de livraison à l’intérieur — une carte de dépendances unique, un registre de risques inter-fournisseurs unique, un point d’imputabilité unique pour le séquencement entre fournisseurs, et des contrats négociés en tenant compte de ce séquencement dès le départ.
Si vous vous dirigez vers une transformation retail complexe et multi-fournisseurs et voulez une lecture structurée d’où en est réellement votre gouvernance, faites l’évaluation de gouvernance gratuite. Pour une approche structurée de l’appel d’offres et du modèle de gouvernance avant d’être engagé contractuellement, la gestion d’appels d’offres (RFP) est faite exactement pour ça. Discutons de votre paysage fournisseurs.